Waarom zelfsturende teams toch niet altijd werken; vijf valkuilen
Ze klinken zo mooi, de verhalen over zelfsturende teams en bedrijven. Die succesverhalen doen het goed in de media: weg met de managers! Maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Drie wetenschappers veegden dertig jaar aan publicaties over zelfmanagement bij elkaar. De korte conclusie: de resultaten zijn niet zonder meer positief.
Dat beaamt Anne Nederveen Pieterse, die onderzoek deed naar zelfsturende teams aan de Rotterdam School of Management.
“Dit veld is enorm gehypt geweest. Maar als je buiten de succesverhalen gaat zoeken naar bewijzen dat het werkt, zijn die flinterdun. Men neemt bijvoorbeeld aan dat de vrijheid die ontstaat door het wegvallen van het management werknemers motiveert. Recent onderzoek laat zien dat dat niet altijd opgaat. Sommige mensen vinden het fijn om op hun werk te komen en te horen wat ze moeten doen.”
Op basis van onderzoek en een praktijkervaring, vijf valkuilen voor zelfsturende teams:
1. Werknemers gaan over hun grenzen heen
Renate, die alleen anoniem wil vertellen, werkte bij een marketingbureau dat van de een op de andere dag overstapte op zelforganisatie. “Het was prachtig. We werden al snel een heel hecht bedrijf. Iedereen had het gevoel dat zonder hem de hele organisatie zou instorten.” Maar dat sterke verantwoordelijkheidsgevoel had een keerzijde: werknemers gingen voortdurend over hun grenzen heen.
“Je kon je eigen functie invullen, dus was het werk nooit af.”
Het resultaat: vier van haar twaalf teamgenoten zaten binnen een jaar met een burn-out thuis. Onderzoek bevestigt dat de werk-privé-balans in zelfsturende teams verstoord kan raken.
2. De druk neemt toe
Ook als de rollen duidelijk verdeeld zijn kunnen zichzelf organiserende werknemers meer werkdruk ervaren. Dat komt door de toegenomen vrijheid, schrijft de Harvard Business Review:
“On a good day, motivation in such “free” systems is provided by pride. On a bad day, by shame. Freedom is exciting if you feel confident, otherwise it can be paralyzing. (…) And if things are not working, you have no one to blame than yourself. All failure becomes personal.”
3. Rotklussen worden niet opgepakt
In het team van Renate was niemand geïnteresseerd in boekhouding, dus werd daar nauwelijks aandacht aan besteed.
“We waren het overzicht totaal kwijt. Niemand checkte of facturen betaald waren of hoeveel er binnen kwam en werd uitgegeven. Dat kwam pas aan het licht toen we een presentatie moesten geven aan onze aandeelhouders. Uiteindelijk is daardoor ons budget naar beneden bijgesteld.”
4. De neuzen staan niet dezelfde kant op
Sommige mensen zijn gericht op zelfontplooiing, andere meer op prestaties. Ze hebben verschillende doelorientaties, zoals dat in de managementtheorie wordt genoemd. Anne Nederveen Pieterse onderzocht hoe mensen met verschillende doeloriëntaties samenwerkten in zelfsturende teams door ze een computerspel te laten spelen, gemaakt door het Amerikaans leger. Daaruit bleek dat alleen de teams waarin mensen dezelfde doelen hadden goed samenwerkten. “Discussies worden ingewikkelder zonder leider, zeker als de neuzen niet dezelfde kant op staan.”
5. Er staat een defacto-leider op
In veel zelfsturende teams staat vanzelf iemand op die de teamleden vertelt wat er moet gebeuren. Dan hangen de teamprestaties heel erg af van de kwaliteit van die defacto-leider, schrijven de onderzoekers. En dan kun je dus net zo goed een manager aanstellen.
