Ook de besten krijgen een burn-out
Een burn-out heeft drie kenmerken: drastisch energieverlies, twijfelen aan de eigen competenties en anderen onpersoonlijk behandelen. Het aantal mensen dat uit onze economie verdwijnt door een ‘exhausted brain drain’ (burn-out) is wellicht veel groter dan het aantal mensen dat naar het buitenland vertrekt – wat men klassiek de braindrain noemt.
Net heel gedreven werknemers
Een constante bij mensen met een burn-out is dat het gaat over mensen met een zeer hoge gedrevenheid die het werk zien als belangrijkste bron van zelfrealisatie. In mijn praktijk kom ik die toppers tegen. Mensen in hoge functies in de overheid, topmanagers in het bedrijfsleven, gedreven professionals in een staffunctie, onmisbare schakels op de werkvloer. Steevastschitterende mensen, vol ambitie, maar uitgeput en opgebrand.
Bij een aantal mensen ontstaat een burn-out door een te hoge loyauteit, door perfectionisme en de drang om te blijven presteren. Die mensen gaan over hun grenzen zonder dat ze het merken. Maar in een meerderheid van de gevallen ligt de oorzaak van een burn-out in een relationeel conflict. Onderliggend is er steeds een vechtrelatie met één persoon op het werk. Mensen die erg druk en goed bezig zijn, komen in een situatie terecht waarin ze zich– vaak heel erg plots – door één iemand in de werkomgeving gehinderd voelen in hun functioneren. Beide partijen gaan onhandig om met het conflict, waardoor er een mentaal gevecht ontstaat. De persoon in kwestie gaat steeds meer piekeren op zoek naar het juiste betoog om de andere te overtuigen dat hij of zij fout zit. Dat mislukt, waardoor de betrokkene helemaal vastraakt en alleen nog maar kan denken aan die andere. Het is dat gepieker, dat niet stopt, dat uiteindelijk tot uitputting leidt en vaak tot een burn-out.
De rol van de werkgever
Vooral de onprofessionele en onhandige manier waarop organisaties hiermee omgaan leidt tot een groot economisch verlies. De oorzaak ligt in het eenzijdig, lineair kijken naar (dit soort) conflicten. Eén partij heeft gelijk, de andere ongelijk. Alleen als ik de andere kan overtuigen dat hij fout is, kan ik verder. Een wereld van daders en slachtoffers. En in de cultuur van organisaties is het bijna altijd de leidinggevende en de (hogere) manager die aan het langste eind trekt. De betrokkene breekt en krijgt ziekteverlof. En piekert zich suf. Schuldgevoel. Ongeloof van de omgeving, die vindt dat hij zich aanstelt. Geen energie om zichzelf weer bij mekaar te rapen.
